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创业剧本

时间:2016-04-18 18:18来源:ChinaZ 作者:Sam Altman
作为一家创业公司,你的目标就是做一些用户喜欢的东西。如果你要做的话,接下来你还需要考虑如何得到更多用户。但是这第一部分是非常关键的 思考下今天非常成功的公司吧。他们都开始于一个非常受用户欢迎且用户自愿为其宣传的产品。如果你在这个部分失败了,
  作为一家创业公司,你的目标就是做一些用户喜欢的东西。如果你要做的话,接下来你还需要考虑如何得到更多用户。但是这第一部分是非常关键的 — 思考下今天非常成功的公司吧。他们都开始于一个非常受用户欢迎且用户自愿为其宣传的产品。如果你在这个部分失败了,你就永远失败了。如果你欺骗你自己,认为你的用户喜欢你的产品但实际上他们不喜欢,你仍然会失败。 创业公司坟墓里充斥着这类自认为他们可以跳过此步的人。 打造一个受一小群用户热爱的产品会比打造一个受很多用户喜欢(请注意"喜欢"与"热爱"的区别)的产品更好。尽管"一小群热爱"和"一大群喜欢"看起来的积极感觉一样多,但比起后者需要将用户从"喜欢"转化为"热爱",前者获取更多用户会很简单。 如果要用一个词汇来警告一个准备创业的人:(你的产品)弱爆了!我们从 YC 创业者中收集到的最一致的一条反馈是,创业是他们无法想象的难,因为他们没有一个针对此工作和启动强度的框架。加入一家正在火箭飞船轨道上高速发展的创业公司是更为明智的选择。 在另一方面,实际上创建一个创业公司并不会对你的职业生涯产生很多威胁 — 如果你非常善于技术的话,失败了还会找到工作。大部分人非常不善于评估风险。我个人认为更为危险的是你有一个自己非常热衷的想法和产品,但你仍然待在一个安全,舒适,不过瘾的工作岗位上。 为了创业成功,你需要有:一个好想法(包括一个好市场),一个好团队,一个好产品,和强大的执行。 在 YC ,我们首先会问创业团队他们正在打造的产品以及其理由。对于这个问题我们期待清晰且简洁的答案。这将作为对创始人及其想法的评估。作为一个创始人,能够清晰地思考并交流是很重要的 — 对于招聘,融资,销售,等其他。想法在广义上需要可以清楚地表达并传播,复杂的想法常常是其混乱思维和虚构问题的表现。如果一个想法没能让第一次听到的人感到兴奋,这并不好。 我们问的另外一个问题是:谁迫切需要他们的产品。 最理想的情况是,你自己也是目标用户。其次的理想情况是,你对目标用户非常了解。 如果一个公司已经有用户了,我们会问其用户数量及其增长速度。我们会分析该产品为什么没有增长得更快,我们会着重搞清楚其用户是否真正热爱其产品。很多情况下是他们告诉他们的朋友去用这个产品,而不是公司推动其增长。我们还会问其公司是否已开始盈利,如果不,为什么? 如果该公司还没有用户,我们会考虑搭建最小化的产品以便测试该想法—比如,如果我们从最佳用户体验的反方向入手,我们会先去做内核部分。 对想法进行测试的办法无非是先启动它并去看结果是什么,或者去贩卖它(比如:在你开始写代码前去获得一份用户意向书。)前者对了解用户想法更好(用户或许会告诉你他们将使用你的产品,但实际上并没有),后者对面向企业的想法更佳(如果一个公司告诉你他们会使用你的产品,那就去做吧。)特别的,如果你是一家面向企业的公司,我们会问你首要的问题就是,你有没有一个用户会买你正在打造的产品的意向或信息。对于大多数生物科技和硬件科技公司,他们检测想法的办法是先和潜在用户聊聊并试图找出可以做出第一代产品的最小集合。 让你的想法和你从用户得到的反馈一起成长是很重要的。你需要非常了解你的用户—这对于你评估一个想法,打造一个产品,和创办一个好公司至关重要。 正如前面提到的,创业是非常难的。它需要很长时间,及持续的异常的努力。创始人及其员工需要有共同的使命感去维系它。所以我们会问创始人为什么他要创办这个特别的公司。. 我们还会问该公司什么时候会形成垄断。关于这个问题有很多描述,但我们使用了 Peter Thiel 的词汇。显然,我们不希望你的公司通过不道德的手段攻击竞争对手。相反,我们会寻找那些在规模化更有力且难以被复制的公司。 最后,我们询问市场。市场今天有多大,市场增长得多快,以及为什么这个市场会在十年内具有大规模。我们试图搞清楚为什么这个市场在快速发展,以及为什么这是一个适合创业公司发展的市场。我们喜欢那种当主流技术正在发生变化但大部分人未察觉到的 — 大公司不擅长此道。还有一个与直觉相反的最佳答案是去切一个小蛋糕的大部分(而不是一个大蛋糕的小部分)。 与想法有关的其他思考: 比起一些衍生产品我们更喜欢新东西。很多大公司都开始于一些全新的东西(一个广被接受的关于"全新"的定义是 10 倍的好。)如果已经有 10 家其他公司在同一时间做同样的事情,这听起来像已存在的东西,我们对此怀疑态度。 一个违反直觉的原因是,做一些新东西比做衍生且简单的产品是更容易的。而且如果你是前者的话人们会帮助你;如果你是后者,他们不会帮助你。 好想法都是听起来很糟糕但实际上不错的。所以你不需要对你的想法过于保密 — 如果这确实是一个好想法,那它听起来不会像值得剽窃的想法。如果它听起来很值得剽窃,有好想法的人比将其执行并成立公司去实践的人多 1000 倍。如果你告诉别人你在做什么,人们或许会帮助你。 谈到告诉别人你的想法 — 尽管当人们第一次听到它时感到兴奋是很重要的,很大一部分人会说你的想法太烂了。或许他们是正确的,或许他们不擅长评估创业公司,又或者他们仅仅是嫉妒。不管原因如何,这种情况会时常发生,他会很伤害,或者尽管你认为自己不会受其影响,你仍然会。此时你越保持自信并不被其他人影响,你就越会保持好状态。不管你取得了多大的成功,喷子永远不会走开。 如果你没有想法但是想成立一个创业公司呢?你最好别。有了好想法后再通过创业公司让其传播到世界才是上策。 我们曾经尝试过一个实验,资助一些没有想法的初创团队,在一个他们在得到资助后着陆在一个有前途的想法上。 他们都失败了。我认为其一部分原因就是好的创始人倾向于有很多好想法(经常是过多了)。但你有一家创业公司后面临的更大的一个问题是,你需要赶快想出一个好想法,因为这已经是一家正式公司了,你的想法不能太疯狂。你最终获得一个貌似有理的但走歪的想法。这就是核心威胁。 因此,最好不要过于积极地强迫自己想出创业点子。相反,学习很多不同的东西。练习发现问题,那些似乎效率不高的事情,和重大技术转变。为你觉得有趣的项目工作。走出自己的方式去和聪明,有趣的人打交道。在某些时候,想法就出现了。 平庸的团队建不成伟大的公司。我们看创始人最重要的一个事情就是其实力。当我做后期投资时,我同样看重创始人的雇员的实力。 什么让一个创始人伟大?最重要的特质就是永不止步,决心,坚韧性和智慧。智力与激情也是很重要的。这些特质都比经验和 "擅长 X 语言和 Y 框架" 更为重要。 我们发现最成功的创始人都是一些具有低应力处理事务的人,因为你会感觉到"不管这件事是什么,他 / 她将做成这件事。"有时你可以通过意志的纯粹力量取得成功。 好的创始人有一些看似矛盾的特质。一个重要的例子就是刚性和柔性。当创业涉及到几乎一切事情时,你需要保持对公司和它的使命的核心强烈信念,并依然非常灵活且愿意学习新的东西。 最好的创始人都异常敏捷。这是果断,专注,力度,并把事情做好的能力的一个指标。 不善言谈的创始人都很糟糕。沟通是一项创始人必备的技能 — 实际上,我认为这是最重要的且常被忽视的创始人技能。 科技创业公司必须至少有一个创办人可以建立公司的产品或服务,以及至少一个创始人(或可以成为)擅长销售和与用户沟通。这可以是同一个人。 当你在选择合伙人时请考虑这些标准 — 这将会是你做过最重要的决定,而且这一步经常会被做得很随意。你需要一个你非常了解的人,而不是你在合伙人聚会中刚遇到的一个人。你可以通过更多信息来评估你的合伙人,你不能走错这一步。同时,在某些时候,创业公司的期望值可能处于 X 坐标轴的下方。此时如果你和你的联合创始人预先存在联系,你们不能甩掉一个人并保持前行。联合创始人的关系破裂是一个早期创业团队死亡的最大原因,我们会常常看到联合创始人们抱着共同目的去成立一家创业公司。 目前为止最好的情况是,找一个好的联合创始人。其次的最佳做法是成为一个独立的创业者。目前最坏的情况是,找一个不好的联合创始人。如果事情没搞头了,你应该迅速分道扬镳。 一个关于净资产的简报:随着时间的推移,关于股权分配的话题并没有变简单 — 所以早点把它做好吧。平分是最好的选择,为了防止当两个创始人分离时造成死锁,有一个人多拿一份股权也是不错的选择。 有一个好产品,这就是通往成功的秘密。这是所有伟大的公司仅有的唯一共同点。 如果你不去做一个你的用户会喜欢的东西你最终会失败。尽管创始人都去寻找其他技巧。但创业是你人生中唯一不需要寻找技巧的事情。 一个好产品是保持长期增长的唯一方法。最终你的公司会变很大以至于所有的增长黑技巧(Growth Hack)都不起作用,你需要借助那些期望用你的产品的用户来保持增长。这是关于超级成功的公司最重要的事情。别无他法。想一下所有非常成功的技术公司—他们都在做这件事。 你需要在你的公司里建立一个“产品改进引擎”。你应该和你的用户交谈,并观看他们使用你的产品,找出哪些部分是分杆,然后把你的产品做更好。然后再重复做一遍。这个周期应该是该公司的头号重点,它应该推动一切。如果你每周都能提高你的产品 5%,它就真的会复合。 这个周期的重复速率越快,公司通常就越好。在 YC,我们告诉创业者应除了吃,睡,运动,并花时间与他们的亲人外,要专注建立产品与用户交流。 要把这个周期做好,你还需与你的用户更进一步接触。甚至是观察用户使用你的产品。如果可以的话,请坐到他们的办公室。衡量他对你说的和他实际上在做的。你不应该在你和用户之间加入中间人,这个状态保持越久越好 — 这意味着创始人需要做销售,客服,等等。 尽全力搞懂你的用户。真正弄清楚他们需要什么,在哪里找到他们,以及他们在哪里感到不满。 "从小事做起(Do things that don't scale)" 显然已成为了创业团队的口头禅。 通常你需要在一定时间招募种子用户(Ben Silbermann 过去常在咖啡馆邀请陌生人使用 Pinterest)然后打造一款他们需要的产品。很多创始人讨厌 这一步,然后仅仅想在媒体宣传其产品。但那常常不会成功。人工招募用户,然后去做一款你的种子用户会告诉他们朋友的好产品吧。 你还需要把东西分成小片,一边走一边重复和适应。不要尝试做很长期的计划,特别不要把成批的东西做一次公开发行。你需要从简单处着手 — 其表面积越小越好 — 然后将其更快地打造出来。实际上,简单永远是好的,你需要保持你的产品和公司尽可能简单。 我们都会问创业团队一些相同问题:用户使用你的产品超过一次了吗?你的用户对你的产品狂热吗?你的用户会在你的公司消失后变得很沮丧吗?你的用户会在不是你要求的情况下向别人推荐你的产品吗?如果你是 B2B 的公司,你有至少 10 家付费用户吗? 如果没有,那这就是潜在的问题,然后我们会告诉该公司把产品做的更好。对于一家公司为何没在成长的原因我都持怀疑态度 — 因为大多数情况下真正的原因是他们的产品还不够好。 但如果初创团队不清楚他们接下来要对其产品干什么,或者他们的产品就是不够好,我们就派他们去找用户谈谈。虽然这也不是每次都会有效 — 人们会问福特寻求更快的马 — 但这种办法会常常惊人的有效。事实上,更普遍的是,在公司内有任何分歧时,请和你的用户谈谈。 最好的创始人都很关心产品质量,甚至是看似无关紧要的细节。但这看来是有效的办法。同时,“产品” 应包括所有与该公司的用户的交互。你需要提供优秀的支持,好的销售互动等。 请记住,如果你没有做出好产品,什么东西都救不了你。
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